Hay una escena que se repite cada año en miles de instituciones cubanas. En diciembre, el jefe te convoca a “escribir los objetivos del próximo año”. En abril, julio y octubre, llegan los chequeos trimestrales y ya te piden el “cumplimiento”. anual (te convocan a «proyectar» el cumplimiento hasta diciembre). Entre una cosa y otra, los objetivos duermen en un archivo, en un correo o en una carpeta que nadie abre. Y todos —jefes, subordinados, cuadros, técnicos— aprendieron hace tiempo la regla no escrita: proponerse lo que ya se sabe que se va a cumplir. La dirección por objetivos, esa tecnología gerencial que nació para dar autonomía y sentido al trabajo, terminó en Cuba convertida en un formulario. No es que el método sea una falacia en sí mismo. La falacia está en cómo se implantó, en para qué se usa y en la lógica que reproduce. No puedes tener centralizados los recursos (plantillas, salarios, plan de energía, combustible y compras en divisas) y pedirle a la gente que sea creativa, que se tracen objetivos descentralizados. Es un absurdo. Y conste que yo soy partidario de las ideas del Che sobre la centralización, creo que es la ventaja del Socialismo.
La promesa de Drucker: autonomía, no obediencia
Peter Drucker formuló la dirección por objetivos —Management by Objectives, MBO— en su libro The Practice of Management, de 1954. Su punto de partida era una crítica al mando vertical: en lugar de que el jefe imponga metas y el subordinado obedezca, ambos debían negociar objetivos claros, medibles y alineados con la misión de la organización. La idea central no era el control externo, sino el autocontrol: que cada persona supiera qué se espera de ella y pudiera dirigir su propio desempeño hacia resultados concretos.
Las ventajas que se le atribuyen son reales cuando el método se aplica en serio: da claridad sobre lo que importa, alinea el esfuerzo individual con los fines colectivos, aumenta la motivación porque la gente participa en la fijación de sus metas, facilita la coordinación entre áreas y ofrece una base relativamente objetiva para evaluar el desempeño. La dirección por objetivos se usa sobre todo en organizaciones con cierta estabilidad, con resultados medibles, con márgenes reales de autonomía y con una cultura de confianza. En el sector público es más difícil, porque las metas suelen ser ambiguas, los mandatos políticos no siempre son medibles y hay múltiples actores con intereses distintos.
Drucker no prometió una panacea. De hecho, los propios manuales advierten que la DPO fracasa (y facasó en algunas empresas grandes) si la alta dirección fija los objetivos sin participación, si no hay personas creativas implementándolo, si no hay planes de acción concretos, si no se vincula con incentivos, si no se retroalimenta el proceso o si se convierte en un ejercicio burocrático. El método tiene riesgos inherentes: puede favorecer el “sandbagging” (proponerse metas fáciles para garantizar el cumplimiento, vaya, el término está en inglés, no fuimos los cubanos los inventores), puede rigidizarse en ciclos anuales que no se adaptan a los cambios y puede premiar más la cobertura formal del objetivo que el resultado real. Pero esos riesgos se pueden gestionar. La DPO tuvo sus aciertos en algunas empresas; pero tuvo sus fallos en otras. Drucker era solo un teórico, no fue un director de empresas exitoso, pero en muchas cosas y conceptos se anticipó a su tiempo.
La implementación cubana: el objetivo como formulario
Como todas las cosas, en su origen, debe haber partido de alguien a quien le pareció bueno el método, y tuvo la loable intención de aplicarlo a la Economía cubana —supongo yo. Lo que sí sé es que en 1995, la dirección del gobierno cubano indicó a todos los organismos de la Administración Central del Estado, a los consejos de la administración territorial y a las entidades “la introducción y generalización de la dirección por objetivos”. La conceptualización y fundamentación estuvo a cargo del CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección)de la Universidad de La Habana; pero realmente no sé si ellos fueron el origen o si solo recibieron el mandato de preparar las orientaciones metodológicas.
En 1998 se añadió lo de la planificación estratégica, y en 2011 la Instrucción No. 1 del Presidente del Consejo de Estado y de Ministros buscó estandarizar la planificación de objetivos y actividades en todos los órganos del Estado. El proceso no fue un experimento piloto ni una adopción voluntaria: fue una decisión política de alcance nacional obligatorio para todas las entidades estatales.
En la práctica, la DPO desplazó al antiguo plan de trabajo como eje ordenador de la gestión. Antes se dirigía mediante planes de trabajo; a partir de entonces, el objetivo pasó a ser la categoría rectora, al menos en el papel. Pero el cambio fue, en demasiados lugares, nominal. Se cambió el nombre del documento, no la lógica de dirección. El objetivo no se usó para pensar estratégicamente (seamos justos, los planes de trabajo tampoco), para asignar recursos (los recursos siempre han estado limitados por el asedio del bloqueo) ni para aprender de los errores. Se usó para cumplir con un requisito administrativo.
La consecuencia más visible —a mi entender— es que la gente aprendió rapidísimo a “proponerse” objetivos simples, cumplibles de antemano, preferiblemente no dependientes de recursos «de arriba», sino cosas que solo dependieran de las capacidades a tu alcance. Realmente, si tu evaluación depende de que cumplas las metas que tú mismo escribiste, y no controlas los recursos ni el contexto, ni las prioridades, la conducta racional es bajar el listón. No es cinismo: es adaptación a un sistema de incentivos mal diseñados (pienso yo) de por sí. El objetivo deja de ser una apuesta por mejorar y se convierte en un seguro de cumplimiento. Conocí casos de personas «naif» que con las mejores intenciones se propusiero loables objetivos que no pudieron cumplir, y no fue bueno, el incumplimiento tuvo repercusiones negativas para un colectivo grande. Estoy seguro que algunos de mis colegas recordarán los casos.
Y como nadie los mira en todo el año, salvo en los chequeos trimestrales, los objetivos pierden cualquier función de orientación. El chequeo no es una conversación sobre lo que está pasando, sobre los obstáculos o sobre lo que hay que cambiar. Es un proceso burocrático. Se prepara el informe, se muestra el porcentaje, se archiva y se sigue. El chequeo trimestral, que en la teoría de la DPO debería servir para corregir el rumbo, en la práctica cubana (perdón por mi fatua generalización) se convirtió en el momento en que el objetivo vuelve a existir, solo para demostrar que se cumplió.
Hay un dato que revela la naturaleza del sistema: la DPO cubana tiene “particularidades muy cubanas”, entre ellas su grado de generalización —abarca prácticamente toda la actividad estatal— y el hecho de que la máxima autoridad gubernamental evalúa el trabajo de los organismos a través del cumplimiento de los objetivos “que fueron negociados para el período” y autopropuestos. Es decir, no estamos ante el autocontrol de Drucker, sino ante un control externo, vertical, disfrazado de participación. La negociación existe, pero está condicionada por la asimetría de poder: el que evalúa es también el que aprueba los objetivos, y el que se propone los objetivos sabe que le conviene que sean alcanzables. Fue un alivio para muchos jefes porque delegaron el proceso de planificación hacia el de abajo: ponte tu mismo tus objetivos, evaluatelos y me informas ¿Me equivoco?
La lógica «distorsionada»: cuando cumplir es más importante que hacer
El problema de fondo no es que la gente sea floja o tramposa. Es que el sistema premia la cobertura formal del objetivo, no la transformación real. Si el éxito se mide por el porcentaje de cumplimiento de metas que cada cual se fijó, el comportamiento óptimo es escribir metas modestas, redactarlas en un lenguaje vago, poner un criterio de medición que permita escapar (como por ejemplo: se cumple si se asignan los recursos), pero presentable y dedicar el año a lo que realmente importa, que casi nunca coincide con lo que está en el papel. El objetivo se convierte en un trámite paralelo a la vida real de la institución.
Esto genera varios efectos corrosivos. Primero, oculta los problemas: si todos “cumplen”, el sistema parece funcionar, aunque la calidad del servicio, la producción o el impacto social (es decir, los resultados) no mejoren. Segundo, desmotiva: la gente ve el ejercicio como un teatro y aprende que el mérito no está en hacer bien el trabajo, sino en redactar bien el objetivo (eso quiere decir, pensar bien para que no se vaya a incumplir). Tercero, premia la superficialidad: quienes dominan el mecanismo del “cumplimiento” avanzan si torturarse mucho; quienes se enfrentan a problemas complejos como un reto y no logran resultados medibles en el formato anual quedan en desventaja. Cuarto, impide el aprendizaje: sin retroalimentación honesta ni revisión real, no hay forma de corregir el rumbo. Y quinto, debilita la rendición de cuentas: todos cumplen en el papel, pero nadie responde por los resultados que no se ven y en las renidiones de cuenta uno lee: «debemos continuar esforzándonos…». Es decir más de lo mismo.
La sustitución del plan de trabajo por el objetivo no produjo dirección estratégica —me pareció a mí por lo que viví en mi entorno. Produjo una nueva capa de papeleo y burocracia. El plan de trabajo, con todas sus limitaciones, al menos describía actividades, responsables y plazos (y venía de «arriba»). El objetivo, mal usado, describe una intención (ya sabemos el camino hacia dónde está empedrado de buenas intenciones). Y una intención sin plan de acción, sin recursos y sin seguimiento real es solo una ilusión administrativa.
¿Qué haría falta para que no fuera una falacia?
No se trata de abolir la dirección por objetivos. Se trata de dejar de usarla como un ritual de obediencia. Para que funcione, haría falta lo que Drucker pedía y lo que la práctica cubana ha negado: participación real en la fijación de metas, objetivos vinculados a los recursos y a las restricciones concretas, planes de acción que digan cómo se va a lograr lo propuesto, retroalimentación continua y no solo trimestral, medición honesta, disposición a revisar los objetivos cuando cambian las condiciones, incentivos alineados con los resultados y no con la habilidad de escribir metas fáciles, y un liderazgo creativo que use los objetivos para tomar decisiones, no solo para llenar informes. La DPO no es aplicable en todos los campos. Donde los recursos son asignados de forma vertical (y muchas veces impredecibles), es una falacia hablar de los objetivos.
Conclusión
La falacia no está en Drucker. Está en haber tomado un método diseñado para dar autonomía a empresas capitalistas y usarlo en ambientes donde los recursos están férreamente centralizados (y comprendo muy bien que no puede ser de otra forma). El error está —me parece a mí— en haber sustituido los planes de trabajo por objetivos sin darle a las empresas estatales la autonomía real sobre los recursos. Está en haber convertido el chequeo trimestral en una mecánica y el cumplimiento anual en una ficción. Mientras esa lógica no cambie, escribir objetivos seguirá siendo un ejercicio teatral, y la dirección por objetivos seguirá siendo, en Cuba, una caricatura.
En mi opinión, deberíamos retomar el pensamiento económico del Che, no se puede construir el Socialismo usando los métodos del Capitalismo, que funcionan bien para los países capitalistas desarrollados, pero que en los no desarrollados se convierten en medidas neoliberales que solo favorecen a las transnacionales poderosas. Recordemos que vivimos en un país bloqueado en permanente estado de sitio. La burocracia no nos ayuda ni un poquito —digo yo.
Hace unos días, de la oficina del gobierno que atiende a las MIPYMEs y CNAs me estaban pidiendo que llenara una planilla (que sí, que no pueden vivir sin el papeleo) con la «planificación» de mi CNA LADETEC para el próximo año ¿será posible? ¿planificación con una tasa de cambio que no para de desfavorecer al peso cubano? Nosotros, que respodemos a necesidades puntuales de las empresas estatales de la provincia con soluciones innovadoras ¿qué podemos planificar? Nosotros salimos a ganarnos el pan día a día y lo hacemos de forma honrada y abnegada.
Pero, bueno … yo no soy economista, leo con agrado los comentarios y las argumentaciones a favor del método. Yo solo fui un jefecillo de poca monta, por tanto, mi opinión y mi visión pueden estar muy sesgadas.
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